Forbes 37 / Octubre 2016
Remo Ruffini se fijó en una idea sencilla. ¿Por qué cuando vas vestido con un anorak de plumas parece que vas a la montaña? Con esta visión, Ruffini recuperó una vieja marca del textil deportivo francés y la reconvirtió en la última enseña del lujo y la alta gama. Desde entonces, el apellido Ruffini se codea con Armani, Della Valle, Dolce o su socio Gabbana o el matrimonio Prada. Todos venden anoraks de plumas, pero los de Moncler son, definitivamente, los que hay que llevar. Esta es su historia.
Las ideas más extraordinarias en el mundo de los negocios parten de una concepto sencillo. No quiero decir que el promotor de la idea, el emprendedor, el empresario que logra finalmente el éxito deba estrujarse las meninges en busca de ideas simples. Más bien de lo que se trata es de simplificar la idea, de hacer muy sencillo el mensaje, para que tu audiencia sea capaz de masticarlo y digerirlo sin complicaciones. Y si le gusta lo compre. Si no, se irán a otra cosa.
La idea de Remo Ruffini, pelo rizado, complexión normal, hijo de Gianfranco Ruffini, empresario textil italiano, y de Enrica, es muy sencilla. Los anoraks de plumas están aquí para quedarse. Su segmento no pasará. Porque no compiten con los abrigos (más elegantes y antiguos), ni con las gabardinas (para la lluvia y solo para la lluvia) … Todo el mundo admite que no hay calor como el de un anorak de plumas. Durante los ochenta el mercado estuvo dominado por las grandes firmas deportivas norteamericanas. Las principales marcas defendían su pedigrí como productores de alta tecnología deportiva para la fabricación de los mejores prendas de plumas del mundo. El axioma funcionaba: si para escalar el Everest se utilizan nuestras prendas se supone que para pasear en invierno por Madrid te garantizamos que no pasarás frío. Más que correcto. Funcionó durante décadas. Tan correcto, tan preciso que su ortodoxia dejaba solo un resquicio, diminuto, irrelevante en términos de mercadotecnia, pero dejaba un pequeño hueco: el comprador estaba harto de ir vestido de deportista cuando utilizaba un anorak de plumas, cuando lo que quería era no dejar de ser él mismo, poder combinarlo con los jeans del momento o con unos zapatos italianos, con cierta gracia. Con estilo. ¿A que alguna vez te sentiste así?
Y ahí llegó Remo. No apareció de la nada, eso sí.
Remo Ruffini expira el humo virtual de un cigarrillo electrónico que lleva entre sus manos durante más de media hora como elemento de atrezzo. La procesión va por dentro al parecer. Al menos su relación con la nicotina. Nos sentamos en la sala del consejo. Frente al iPad que le sirve a Ruffini para hablar por Skype con los accionistas. A veces con 5, 6 y 8, y a veces con más de cincuenta. Cada tres meses. Cada vez que debe explicar la estrategia de Moncler, que en palabras de Remo, al que aún no he dejado hablar en esta ‘entrevista’, solo me dice: «Crecer, crecer y crecer».
SENSATEZ INUSITADA
Grow. La palabra que ha hecho que los fondos de inversión confíen en Remo Ruffini. Si el dinero crece hay grow y los consejos son amables. Si no hay grow, comienzan los problemas. Los fondos de inversión, como en cualquier otra compañía, pero mucho más en el sector de la distribución de moda ( que en el esperanto del fashion business se llama retail), se quedan poco tiempo. Los fondos de inversión en las empresas de moda son como los helicópteros de Apocalypsis Now, se zambullen en la jungla, en la jungla financiera de la compañía y cuando muerden el grow, se marchan a otra jungla. No es ningún secreto. Mr. Ruffini me lo cuenta relajado, con su traje azul perfecto, sus canas desaliñadas en su cabeza milanesa muy poblada de cabello rizado. Los fondos de inversión son el queroseno de la tesorería, que en el argot del business (seafashion o no) se la llama cashfiow. Remo parece de una sensatez que poco o muy poco tiene que ver con el brillo del negocio de la moda. Con el bling bling. El año que viene Moncler cumple 65 años, seguro que fuegos de artificio no han de faltar en la compañía que ha hecho que aprendamos a decir en italiano El piumino del lusso, que se puede lucir igual en Gstaad o en La Scala de Milán (con 181 tiendas).
53 años. Por primera vez en portada de Forbes, Ruffini posee un 32% de las acciones de la compañía, que sacó a bolsa con notable éxito en el año 2013. El éxito de Remo Ruffini está en toda la prensa económica mundial. El día que escribo esto acaba de publicar un reportaje sobre sus hitos el Sunday Times. Hace dos días W (‘Puff Dandy’ titulan), la revista de Conde Nast, presumía de haberle fotografiado con esmoquin ante su yate Atlante de 180 pies, horas antes de que Remo protagonizase la edición anual de la gala benéfica contra el SIDA, AMF AR, en el hotel Cap Rocat de Cannes. Hoy, yo escribo esto después de haber dedicido otorgarle a Remo la primera portada Forbes de su vida. Intuyo que no será la última. Ruffini ha entrado hace tiempo en la selecta aristocracia de los millonarios de la industria de la moda italiana, como Giorgio Armani, como Diego Della Valle, -los dos, portada de Forbes tambiéncomo Dolce y Gabbana. Y ha entrado con una idea simple, como deben ser las ideas que triunfen en los negocios. Suzy Menkes, la veterana periodista de moda del International Herald Tribune, hoy en la escudería mediática de la familia Newhouse en Conde Nast, lo resumió a la perfección, dándole bula papal al proyecto: «Moncler ha transformado las chaquetas de pluma de ganso, en un cisne». El Times lo vio desde el lado más financiero: «Moncler es el nuevo Burberry».
DINERO E IDEAS
Remo es, además, el director creativo de la firma. Un caso excepcional. El accionista de referencia, el visionario que convenció al fondo de capital riesgo de Carlyle Group de que aquella idea tan simple generaría millones, es también el director creativo. A Remo le gusta tener el control. Y a diferencia de Valentino, de Armani yde Dolce y Gabbana, Ruffini prefiere alquilar el talento de otros y ponerlo al servicio de Moncler. Acaba de fichar al diseñador que trabaja para Kayne West, Virgil Abloh. Remo aprendió pronto que si el producto no tiene glamour, el bling bling tiene que alquilarlo. Le ha pagado cifras respetables a Bruce Weber y a Annie Leibovitz por sus campañas. A la japonesa Junya Watanabe (Comme des Gan;:ons), a Nicolas Ghesquiere, Thom Browne y a Giambattista Valli por sus diseños … pero la última palabra es suya. Porque es él quien tiene que defender cada tres meses susresultados por Skype ante los que han creído que Moncler tiene posibilidades de crecer de manera estable y devolver lo invertido.
Remo se fijó en la marca a los 14 años, cuando deambulaba en pandilla, tras el divorcio de sus padres y la marcha del padre a Nueva York, entre los ambientes del pijerío italiano, alrededor de un bar llamado Il Panino ( al que los Pet Shop Boys llegaron a escribir un canción, Paninaro). Corría el boom de Prada y sus bolsos de nailon y de Gucci y sus hebillas.
En 2003 Remo compró Moncler, «la firma estaba en muy malas condiciones de salud, la producción se había trasladado a Madagascar». En 2003 Moncler (acrónimo de Monestier-de-Clermont) facturó 62 millones de euros, en 2010 cerraron el año con 368 millones. Eso se llama revitalizar una marca. Y para eso, los desfiles de la Semana de la Moda de Milán son únicos. Imagine el lector la cara de los fondos de inversión. Remo se convirtió en el rey Midas, pero mantuvo su vida privada. Ruffini vive dos vidas, la familiar con su mujer Francesca ( dueña de la firma Restless Sleppers, dedicada a los pijamas de lujo fabricados en seda en Como), con su hijo Pietro (27), consultor en Bain & Company, y Romeo (24 ), analista en Equinox Partners; y por otro lado la vida pública, la que le exige la facturación de su firma, el posicionamiento de Moncler, sus inversores y el instagram, que cultiva con asiduidad. Tiene casa en St. Moritz (sus restaurante favoritos de la estación son El Paradiso -por sus vistas-, Bellavista y el Badrrut’s Palace Hotel), y en el lago Como (Villa Palatina, una casa del XIX, decorada como el interior de su barco y el cuartel general de la compañía por el estudio francés Gilles & Boissier).
FUERA DE CASA
Para terminar la historia falta precisamente eso, historia. Es posible construir una leyenda pero ha de haber mimbres. La aristocracia de Moncler era conocida pero solo en parte de Francia y entre las élites italianas. La firma la fundó el emprendedor francés René Ramillon en 1952 y su gran hito fue vestir a la selección francesa que representó al país en los Juegos Olímpicos de Invierno de 1968 en los que con chaquetas Moncler, Jean-Claude Killy subió al podio a por tres medallas.
Hoy Ruffini juega fuera de casa. De su nueva casa, la vieja residencia para empleados de una multinacional alemana, medio abandonada por el destino de una cuenta de resultados poco agraciada. En Como se ha quedado el perro Ulysse, su braco de Weimar y su esposa, Francesca. Sus hijos Pietro y Romeo estudian en Londres y mantienen los vínculos familiares con Remo gracias a Skype y a las escapadas de fin de semana, en invierno, a la cabaña alpina restaurada para esquiar en St. Moritz. Allí fue precisamente donde Moncler abrió una de las primeras tiendas de las 181 que tiene. Remo puntualiza una de las claves de su negocio: «Todas en propiedad. No tenemos licencias. No tenemos franquicias. Si licencias, siempre, acabas teniendo que elegir entre vender más y más o proteger la marca. Y yo lo que quiero es proteger la marca».
Barnizar el piumíno con las pátinas del lujo es obvio que es el mensaje de Moncler. Ruffini sabe que nos gustaba el calor certero y profesional de la pluma de oca, pero que abrigarnos con los chaquetones de The North Face o Patagonia (sus competidores mundiales) nos restaba glamour. Remo le encarga a diseñadores con firma, respetados por la exigente comunidad ‘fashionista’, que impriman a sus bocetos ese ‘qué se yo’ que hace más bellos los objetos cotidianos. Los hace casi imprescindibles.
Ahí va otra de las claves de su estrategia. Frente a Prada, Armani o Tod’s, que proponen total looks, la testa de Moncler sabe que si la marca pierde su ADN invernal, se deslocalizaría. «No quiero que Moncler juegue en todos los segmentos. Abriremos nuevas líneas pero siempre relacionadas con el invierno». Es por eso por lo que las tiendas, en verano, aunque ya suponen un 32% de la facturación anual, no están muy llenas.
La otra gran dificultad, el cigarrito electrónico de Remo vaporea la estancia, es la idiosincrasia local en un mundo global. «Japón es el mercado más difícil de comprender. Tengo dividido el mundo en regiones, y en cada país un manager que es de allí y que se encarga de traducir mi visión del producto a la cultura del país. Pero, ya no puedo ir de tienda en tienda explicando mi visión». ¿Preocupado por desconectarse del consumidor final? «Sí, claro. Preocupado por compatibilizar crecimiento y frescura, por mantener rentabilidad y el ADN de un anorak para el invierno». Y es que, como dice Remo: «Anoraks de plumas hay en todos los lados, los de Hermes a 15.000 euros y los chinos a 80».
